近年来，随着东南亚、南亚各国消费水平的提高，城市化进程的加速，中等收入群体数量上升,在速溶咖啡和以高端连锁咖啡之间，涌现了更多的需求。零售、互联围企业也纷纷推出相应品牌，试图在这片潜力无穷的市场上占据一席之地。
将目光投向“两印”，笔者选取印尼本土连锁咖啡品牌KopiKenangan，印度本土连锁咖啡品牌CaféCoffeeDay，对标大众熟知的瑞幸，条分缕析地从经营模式、产品品类和核心竞争力等角度揭开三大品牌的神秘面纱。
印尼KopiKenangan、印度CaféCoffeeDay、第一阶段的瑞幸，在整体上，都以“为国人提供买得起的好咖啡”为愿景，走亲民路线。在产品定价上，三者极为相似。以最常见的拿铁举例，KopiKenangan和CaféCoffeeDay的平均价格分别为9元与10元，瑞幸在使用优惠券后的平均价格为14元，远低于国际连锁巨头咖啡星巴克。在基本相同的定价上，三者的经营模式却各有特色。
第三空间VS快取店VS自提店
印度CaféCoffeeDay成立于年，作为CoffeeDayEnterprises旗下咖啡连锁品牌，主打“第三空间”的经营模式。面向不同的消费场景和消费需求，提供同样舒适的社交环境。截止到年8月，在印度设有余家门店，经典的紫红色标识遍布印度商场、机场等地。
印尼咖啡连锁品牌KopiKenangan成立于年，采取轻资产的运营模式。门店内很少或基本不设置桌椅，以“GrabandGo”（快取店）为主，和Grab和Gojek合作，提供外卖配送服务。。KopiKenangan发展至今，在印尼拥有多家门店，覆盖18个城市。
成立于年的瑞幸，在经营模式上采取“金蝉脱壳”的策略。以“外卖厨房”的模式打入市场，将门店选址在租金较低的写字楼附近。而后通过提高免运费的消费门槛，数字化重新选址的方式，关停“外卖厨房”，全面转为自提店的经营模式。据相关数据显示，截止至年1月，瑞幸的线下门店数量达家。
多品类vs单一品类
在不同的经营模式下，CaféCoffeeDay、KopiKenangan和瑞幸在产品品类上也采取不同的策略。对于CaféCoffeeDay而言，“第三空间”模式的基因，决定了其多品类策略。产品品类覆盖咖啡、茶饮、轻食、甜点等，产品数量约八十余种。
而对于专注中等咖啡市场的KopiKenangan则采取单一品类策略，只提供咖啡类产品。产品整体上保持印尼本土风味，在菜单的设计上，秉持着“客户至上”的原则一方面保持经典常青款产品的供应，另一方面，不断追踪市场动态，紧跟潮流，创新饮品。
至于大众熟知的瑞幸，则是以咖啡产品作为切入点，坚持”AnyMoment”品牌战略，逐步扩展至多品类，提供包括轻食午餐、鲜榨果蔬汁、幸运小食及新式茶饮等多元化产品，以满足消费者日常办公、生活、出行等多元化场景的需求。
大而全vs小而美vs数据驱动
在不同的社会背景和生活方式的影响下，CaféCoffeeDay、KopiKenangan、瑞幸三大品牌在维持市场核心竞争力时，也有其各自独特的策略。
印度本身是饮茶大国，有70%的人习惯饮茶，但CaféCoffeeDay却将喝红茶的印度人拉进喝咖啡的行列中来。究其原因，离不开其母公司CoffeeDayEnterprises庞大的产业链。以印度人对咖啡攀升的需求为起点，覆盖咖啡种植、咖啡加工，咖啡机生产，网店器具生产等全流程的业务。其摧枯拉朽之势，毫无疑问地让CaféCoffeeDay在印度咖啡零售市场上掌握了充足的话语权。
对于KopiKenangan来说，其在印尼市场上则是“先发制人”，瞄准中端市场的空白，快速切入。聚焦咖啡，以用户真实的需求作为源动力，在不提供补贴的前提之下，快速建立起消费者对品牌的忠诚度。除此之外，紧握印尼咖啡出口国的优势，采用国内优质等原料，实现成本的降低，以“小而美”，带动可持续发展。
至于带着互联网基因的瑞幸，则走“数据驱动”路线。以瑞幸APP和小程序代替传统的收银机，全流程地储存用户行为数据。一方面，将数据开放给供应商，有效规划门店的进货、补货；另一方面，使用数据调配线下门店店员，高效配送。
除此之外，还是用数据驱动线下门店选址，加强门店店员管理。用数字技术改善业务，由单纯的咖啡连锁店向平台迈进。
如何巩固市场地位？
对于咖啡连锁品牌，无论进入市场的早晚，都会面临着络绎不绝的竞争者，也会面临着一系列的选择。是否选择门店扩张？采用什么方式扩张？向哪儿扩张？如何应对门店扩张带来的资金紧缺的问题？
毫无疑问，CaféCoffeeDay、KopiKenangan，瑞幸都选择了扩张，无论是主动扩张抑或是被迫扩展，除了在本国的扩张，还迈上了海外扩张之路。CaféCoffeeDay的品牌已经覆盖6个国家；KopiKenangan将在年，将门店扩张五倍至家门店，同时也进一步向东南亚扩展；瑞幸也将出海的第一站锁定在中东和印度。
既然选择扩张，那么采用什么方式扩张呢？是特许经营（可加盟）还是直营？KopiKenangan和瑞幸选择了直营，CaféCoffeeDay在一段时间内选择了特许经营。直营需要更多的资金投入，但品牌的控制权也被牢牢控制在品牌Kenangan和瑞幸手中；CaféCoffeeDay采用特许经营，虽然暂时缓解了资金难题，但却难以保证品控，咖啡豆由一千多名咖啡农提供，因此在咖啡成品的产出上，也可谓是“一千杯咖啡，一千种不同的口味。”
是融资，还是烧钱？
在扩张路上，CaféCoffeeDay，KopiKenangan和瑞幸也都获得了资金支持。CaféCoffeeDay通过5轮融资获得1.66美元；KopiKenangan成立虽晚，但也获得2轮融资，总额共计万美元；至于瑞幸在“烧钱”的背后，也通过四轮融资，获得12亿美元的资金支持。与此同时，CaféCoffeeDay和瑞幸分别在年和年开展IPO。
都选择了扩张，都获得了资金的支持，但是三者的结果可不尽相同。KopiKenangan的创始人表示，品牌在早期便实现了盈利；瑞幸虽然持续亏损，但利润也逐步上升；CaféCoffeeDay为CoffeeDayEnterprises贡献绝大部分的营收，但在大而全、产业链式的发展模式中，难以抵消企业的资金损耗。
CoffeeDayEnterprises在年Q3的财务报表中，对外宣布负债亿卢比，早期透露的融资信息如今也销声匿迹，如今如何发展，尚未可知。
毫无疑问，咖啡无论对于印度、印尼还是中国，都有巨大的市场潜力和发展空间。扩张、融资、烧钱在业务拓展中，都是一条无可避免的选择。可是融资只能解决燃眉之急，至于后续是否能够持续发展，则要看品牌是否有健全的商业模式，产品是否能够占领用户心智，以及能否在业务拓展的过程中，能否持续迭代，提升效能。